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成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
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| 第２章 組織力の効果的な高め方 |
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| 代表取締役社長 中田 耕治 |
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4．組織の「自己保全化」と「自己肥大化」を防ぐ「自己革新組織」 (1)
組織を作ったときには、よい組織であっても、ほっておくと、自然に、「自己保全組織」や「自己肥大組織」になります。
組織は、会社の目標を達成するためにあるのですが、「自己保全組織」は、各部門の社員が、自分たちの部門の立場や利益だけを守る組織です。
そのようになる理由のひとつは、会社の目標よりも、各部門や個人の目標が優先されやすいからです。
これを防止するためには、社員を評価するときに、会社目標の達成度を第一優先に、個人目標の達成度を第２優先で評価ができるように、評価の方法を工夫します。
たとえば、「売上高」の確保は営業部門の目標で、「利益率」の確保は会社目標になりますから、営業部門の評価は、売上高と利益率で行います。
そして評価は、会社目標の「利益率」を第１優先にします。
営業部門の目標である「売上高」が、いくら目標達成をしていても、「利益率」の目標が達成できなければ、評価は低くします。
そうすると、製造原価や経費にも気を配ることになり、他部門と協調した行動をとるようになります。
また、購買部門の目標はコストダウン額ですが、評価は、会社目標である製品品質、または、納期遵守率を第一優先にします。
材料を安く買うだけでは、購買部門の評価は高くならないのです。
材料を安く買い、さらに、製造部門と上手な連携ができて、製品の品質向上や納期遵守という、会社目標の達成に貢献した場合、評価が高くなるようにするのです。
自己保全組織になるもうひとつの理由は、社員の職場異動が少なくて、同じメンバーで、同じ仕事を長くしている場合です。
新しい仕事を与えられると、はじめのうちは、その仕事の方法を必死になって覚えようとして、多くの情報を吸収します。
そして、一般的な仕事の方法を覚えると、次は、自分に適したやりやすい方法に変えようと改善をします。
こうして、自分が満足するレベルの仕事になったら、そこで改善は終わり、あとは、状況が変わっても、自分の仕事のやり方を守り続ける、自己保全の状態が完成します。
このように、社員と仕事の関係は、「吸収」→「改善」→「保全」という３つの経過を進みますが、これは、どんなに優秀な社員でも、そのようになります。
そして、多くの社員が、「保全」という状態になると、自己保全組織になります。
だから、仕事の改善が行われなくなる、「保全」という段階にいかないように、組織の再編成や人事異動、さらに、仕事の変更などが必要です。
その頻度や期間は、先ほどの、「改善」の段階が済んでからがベストです。
企業を取り巻く経営環境と、組織の保全化進行の状況を把握しながら、組織に新風を吹き込んでいくことが大切です。
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