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成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
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| 第２章 組織力の効果的な高め方 |
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| 代表取締役社長 中田 耕治 |
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３．情報の中間在庫をなくす「フラット組織」 (2)
また、大企業の管理者の仕事は、いかにうまく差し障りなく判断していくかであり、その判断が、会社の利益に結びつくかどうかはあまり関係がなくなります。
極端にいえば、自分に責任がかからないような判断をするようになるのです。
以上のことからも、組織の階層はできるだけ少ないほうがよいと考えています。
もちろん、組織の階層が少なくフラットになれば、それだけ経営者の人たちは、多くの部門の業務に精通していなければなりません。
だから、一生懸命に勉強することが必要ですが、これは当たり前のことです。
組織の階層を多くするのは、経営者の責任逃れという面と、勉強逃れという面があるようにも思います。
会社の規模が小さいときは、組織の階層は３つ、一般社員と、彼らをまとめるグループの管理者、そして社長でよいのではないかと考えています。
グループ内で判断できるときは管理者が行い、他のグループに関係するときは、関係する管理者が協議して案を出して、社長が判断するようにします。
そして、徐々に会社が大きくなると、副社長をおいて、判断の役割分担を行います。
このような組織にすると、多くて、一般社員・管理者・副社長・社長の４階層になり、それぞれが判断できる基準を決めて、経営を行うことになります。
実にシンプルな、｢フラット組織｣になります。
そして、このようなフラット組織がうまく機能するように、全社員は自分の能力を磨いていけばよいのです。
社員数が１００人前後で、管理者が、３０人〜４０人もいる会社を見受けます。
このような会社にかぎって、問題が山積し、それぞれの管理者は、誰が何を解決してくれるのかと「傍観者」になっています。
管理者を、１人づつ少なくしていくか、組織の階層を、ひとつづつ減らすことから、組織の改革に着手されてはいかがでしょうか。
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