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成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
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| 第２章 組織力の効果的な高め方 |
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| 代表取締役社長 中田 耕治 |
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３．情報の中間在庫をなくす「フラット組織」 (1)
いろいろな会社の組織を見ると、非常に多くの階層からできているように思います。
社長からはじまり、副社長・専務・常務・工場長・部長・次長・課長…一般社員というように、１０以上の階層からなっていることがあります。
これでは明らかに、情報が、タイムリーかつ正確には伝わらないはずなのですが、表面的には、階層が多い会社ほど整然と情報が流れていて、大きな「問題」もなさそうです。
しかし、そう見えるのは、問題が各階層の管理者に「蓄積」されていているからです。
つまり、問題が、「中間在庫」の状態で潜在化してしまっているのです。
なぜなら、それぞれの管理者は、部下からあがってきた問題を、自分の手で解決しようとして抱え込み、また、上司から指示された課題を、どのように部下に展開しようかと考えて抱え込んでしまうからです。
そういったことが組織の各階層で行われ、下からの問題や上からの課題は、各管理者に蓄積されて潜在化します。
だから、一見問題がないように見えるのですが、実際は問題の塊です。
これらの潜在化した問題が、何かの調子で顕在化したときには手遅れです。
多階層組織では、情報が正確に流れにくいこととともに、このような「問題の潜在化現象」があります。
この現象をなくすには、組織の階層を少なくしフラットにすることです。
また、管理者が行う「判断」という仕事ですが、多くの会社は、それぞれの役職に応じて、判断できる基準を設けています。
だから、社員から提起された案件は、その上司が自分で判断できるものとできないものに分け、判断できないものは上司の上司にゆだね、…というように、ひとつづつ組織の階段を上がっていきます。
こうして、先ほどの問題の潜在化現象と同じように、「判断の潜在化現象」が発生して、判断がタイムリーに行われず、その結果、企業の機動力は著しく低下します。
さらに、組織の階段を上がるごとに結論が右や左に振れ、それも、何か理由のわからないことで変わっていくので、提案した社員は、ちんぷんかんぷんです。
このような案件を、最終に社長が決断するときには、最初に、その案件が提起されたときからかなり様相を変え、内容がすっかり変わってしまうこともあります。
そして、社長も内容が不明確で判断ができないので、提案した社員を呼び出して確認するといった、不合理極まりない状況が出てきます。
このようなことが、大きな企業では日常茶飯事です。
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